在医药工业“十二五”规划推进行业整合的大背景下，中国医药行业行政和市场手段并举，掀起一股前所未有的重组并购浪潮，从而进一步加快促进产业集中度的提升。与此同时，外资药企紧随中国药企的步伐，迅速进入此轮并购重组大战，寻找着合作对象。不同的文化，不同的理念，中西合璧之下，企业如何满足双方的不同利益诉求，求同存异，发挥各长，寻找到恰当的合作商业模式？美国Forst&Sullivan公司医疗部门首席咨询师黄东临在参加第69届全国药品交易会医药营销新锐论坛时指出，中国医药产业与其所在的环境本身处于巨大的转型期之中，由于新的医疗需求不断迸发，企业需要进一步扩大产品库与营销能力，更大规模地降低经营成本并提高议价能力，同时提高新产品研发能力，提高生产能力和生产标准，开拓国际化市场，医药产业并购行为和现象将会越来越多。
美国Forst&Sullivan公司医疗部门首席咨询师黄东临
企业合并与收购，是企业战略、企业财务及管理的术语，指通过取得控制性股权而成为一个公司的大股东的过程，购买公司、销售公司或与不同公司结合的事宜。企业并购的主要动机也是主要目标包括扩大规模而降低单位成本，地域性扩张或业务多元化，资源转移或控制，垂直整合，吸收本地同类业务，规模化经营，交叉销售，内部协同作业等。企业并购会带来企业竞争力的提升，全球最大的仿制药企业梯瓦制药通过不间断的并购实现了地域拓展，产品库扩充，纵向整合，协同效应等多重效益的出现。
“十二五”大潮下，为什么会出现药企并购的现象和需求？
从2012年施贵宝收购Amylin Pharma、Inhibitex公司，葛兰素史克收购人类基因组科学公司，诺华收购Fougera制药等案例来看，虽然引发医药行业兼并的原因是多方面的，但是产品、技术和营销往往可能是最侧重的因素，黄东临指出。企业通过引进生物制药技术平台提高产品价值，从而增加企业盈利能力；面对外部竞争压力的增大，企业需要扩大规模予以应对；另一方面投资者对企业业绩增长的需求，也使得企业需要通过外部并购来实现。同时，企业没有足够的新产品储备，企业未来的业绩充满挑战，某些产品领域丧失增长能力，于是企业需要另辟新的市场增长点，配备新的营销力量等等，都是引发企业兼并的原因。
虽然企业兼并是一种大的趋势，但并购也面临着各种挑战
首先，企业缺乏系统的整合规划和有效的整合执行，并购后企业缺乏多样性的发展战略，收购价过高，并购整合进展缓慢，低效的协同效应或者协同效应未达到理想状态，缺乏必要的战略性规划，并购过程中最大的赢家往往是被收购方的股东们“卖了一个好的钱”，而收购方的受益往往需要通过进一步的整合才能有效地体现出来。
所以成功的企业并购往往需要周密的安排和考量
企业并购成功的必备因素包括管理团队的选择和组建，有完善系统的增效评估，尽职调查，广泛沟通企业内部和外部的意见，同时还要解决不同企业之间的文化差异问题，综合项目计划编制等。具备成功的并购条件，加上并购之后的整合力度增大，企业将从并购之中获得更大的受益。不但可以实现管理和文化的整合和一体化，实现目标企业战略、经营、资源和财务的整合，还能主动接管目标企业的控制权并获得收益，获得目标企业的产权，并被动地获得相关产权的经营收益。
目前，医药行业并购也取得了一些成绩，企业在并购后能够快速进入新的目标市场，或开拓新业务增长，有效提高企业的管理效率，增强了临床的服务品质，有效降低日常运营成本。同时，大大提高企业研发能力，帮助企业突破到利润水平更高的领域，提升企业管理水平和标准，突破国际市场和国内区域市场的壁垒。
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