医院和卫生系统的人力资源领导者正在调整他们的思维方式，以满足当今及未来劳动力的需求。在技术和行业变化中，确保组织能够相应地适应需要有意为之。然而，2023年Gartner报告发现，只有9%的人力资源职能达到了功能卓越。
全球高管搜索和领导力咨询公司WittKieffer在其3月份发布的报告中建议，这表明人力资源的战略角色中存在未开发的潜力。
该公司的高级合伙人Daniel Young建议，人力资源领导者应创建灵活的项目、奖励、激励措施、发展机会和薪酬计划，以满足员工的独特需求。
医院和卫生系统的人力资源领导者告诉Becker's，他们正专注于此以及其他方法。他们分享了他们认为人力资源领导者为未来做好医疗人才战略所需的最大心态转变。
Lisa Abbott. 波士顿儿童医院执行副总裁兼首席人力资源官: 人力资源领导者必须敏捷、有创意且具有前瞻性。过去“照旧行事”的日子已经一去不复返了。我们必须在一个后疫情时代的远程/混合环境中思考多代劳动力，并以反映我们对不同生活和职业阶段最有意义的理解来解决包容性、灵活性和工作生活整合的需求。我坚信员工希望尽可能多地获得灵活性。难吗？是的。不可能吗？我们必须使之成为可能。
Alyssa Bennett. 宾夕法尼亚州阿伦敦谷健康合作伙伴首席人力资源官: 未来保障医疗人才策略的最佳方式是以使命一致性招聘，然后准备好进行技能培训。最好的同事是那些真正认同你的使命的人——全人护理很重要，访问应该容易，与患者建立信任至关重要。雇佣这些人！然后，通过内部培训计划、与学校的合作伙伴关系以及丰富的学费和继续教育福利来支持建立所需的技术技能。这确实是一项前期投资，但会带来忠诚和才华横溢的同事的丰富渠道。
John Galley. 匹兹堡UPMC高级副总裁兼首席人力资源官: 我认为人力资源领导者可以从零售购买体验中学到很多。零售商了解他们的客户，并使他们非常容易地进行购买，在客户甚至开始寻找之前就提供他们感兴趣的东西。作为人力资源领导者，我们需要我们的技术采取类似的步骤，为我们的员工、候选人，甚至是学生和潜在申请人创造独特且量身定制的互动。鉴于医疗保健领域的竞争市场，我们需要了解我们的“客户”在寻找什么，并在从人才招聘到人才退休的每个阶段为他们创造有意义且有用的体验和工具。简而言之，我们需要在每个阶段都让他们感到惊喜和支持。
Tom McCauley. 科罗拉多州阿斯彭山谷健康首席人力资源官: 我认为未来将更多地通过非传统渠道获取人才。我们已经通过一些非传统的四年高等教育途径获取了一些人才，但我希望看到更多的人才池直接从高中、社区学院（包括副学士学位和学士学位）以及证书课程中发展出来。
有很多天赋异禀的人可能正在努力找到自己的使命，或者可能准备改变，所以让我们让他们更容易实现。我坚信能力加态度可以让你达到80%的目标，因为剩下的部分可以学习。
我希望看到更多在科技领域被证明有效的“职业学校”风格的密集教育（临床能力而不是新的编程语言）。去掉不必要的内容，教他们需要知道的知识，以便进入或转行到新的职业。
想象一下一个训练营的概念，并问这样一个问题：我们如何将18个月的教育压缩成一个每周六天的强化课程，让他们在六个月内准备好？我认为像这样的想法真的可以影响诊断成像领域。这是一个非常棒的职业路径——如果我们能让进入这个领域变得更容易。
一旦人们进入并喜欢他们所做的事情，你可以使用学费报销来补充他们的基本技能集，从而推动他们新的热情，并使其更容易扩展他们的技能集，例如从X光到CT、MRI、乳房X光摄影等。
我希望看到更多的精力投入到这种创新的培训选项上。当人才管道更加可预测和稳定时，人才战略将更易于实现。
Russ Showers. 巴尔的摩约翰霍普金斯医学院人力资源战略倡议和运营副总裁: 人力资源领导者在将其组织从传统的“工作经历”思维模式转变为更具动态性的基于技能的方法方面发挥着关键作用。接受这种思维方式有助于医疗系统通过关注个人能做什么，而不仅仅是他们曾经在哪里工作，来扩大内部和外部的人才管道。
采用基于技能的策略不仅增强了将合适技能匹配到合适职位的能力，还为您的员工解锁了有意义的职业发展机会。这种方法为构建清晰、灵活的职业路径奠定了基础，并证明了对职业发展计划的更强投资是有价值的投资回报。
Michael Wukitsch, PhD. 李氏健康首席人力官: 生产力和人才培养——由AI和技术增强——将是未来保障医疗人才战略的关键。作为人力资源领导者，我们需要拥抱AI和技术的潜力，通过工作内容、工作流程和结构创新来改变劳动力生产力。通过减少或消除效率较低的任务并简化工作流程，职位得以专注于最高附加值的工作。高附加值工作通常会导致更多的发展机会和个人更高的参与度，同时组织则受益于更高的劳动力投资回报和更低的整体费用。这一转变将需要大量的分析和周密的优先级设定。
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