作为一名创业者（也是常客），我长期以来一直钦佩星巴克凭借其愿景和创新，将一个西雅图的小店面发展成了拥有39,000家分店、市值达1000亿美元的巨头。然而，最近他们的魔力似乎正在消退。销售下滑，竞争加剧，CEO在上任一年多后也被解雇了。
作为一家医疗公司的CEO，我一直在关注这一变化……并做笔记。咖啡和医疗看似截然不同，但仔细观察会发现两者之间有很多相似之处。通货膨胀和不可持续的成本、碎片化的数字和线下体验、疏远的消费者和员工、漫长的等待时间——事实证明，星巴克和美国医疗系统面临着许多相同的挑战。
星巴克近期失误的原因（或未能预见这些失误）对于那些希望像星巴克革新咖啡行业一样重新定义医疗体验的创新者来说是一个警示。以下是三个关键教训。
1. 注重体验而非交易
星巴克在1980年代和1990年代爆炸性增长的关键在于认识到咖啡只是体验的一种“媒介”（前长期CEO霍华德·舒尔茨最近如是说）。借用社会学家雷·奥登伯格的术语，星巴克著名地将其咖啡馆定位为介于家庭和工作之间的“第三空间”，营造了一种社区感、归属感和人际联系。
今天，这个“第三空间”几乎认不出来了。在许多星巴克门店，曾经邀请人们逗留和聚集的舒适长椅和扶手椅已被故意设计得不舒服的家具取代。一些门店甚至取消了座位，优先考虑移动应用和得来速订单——这些订单现在占到了连锁店销售额的70%以上。
听起来熟悉吗？过分强调速度、便利性和数量同样侵蚀了医疗体验。医院和医疗系统——受到疫情相关财务压力、行业整合和私募股权收购的推动——越来越关注收入和利润，即使这意味着减少医生与患者相处的时间。（平均一次初级保健预约只有18分钟——比你在高峰时段等一杯拿铁的时间稍长一点。）
同时，提供快速便捷虚拟就诊的远程医疗服务——像移动订餐业务一样在疫情期间蓬勃发展——未能为患者或医生创造持久的价值。这种电话问诊模式（我称之为远程医疗1.0）变得和实体医疗体验一样匆忙和缺乏人性化。
医疗已经失去了真正重要的东西：医生与患者之间的长期关系、人际交流的时间和空间、无缝的数字和线下体验。“咖啡是个人化的，”舒尔茨喜欢说；医疗应该更加如此。
2. 更多选择与个性化
贴在每杯星巴克订单上的打印标签已成为公司失去个性化触角的一个常见象征。过去，咖啡师用黑色马克笔写下的信息曾是开玩笑、祝福、打气甚至求婚的载体。但随着移动订餐的兴起和菜单的扩展，这些个性化信息及其代表的客户关系变得不可持续和过时。
星巴克现在有十多个食品和饮料类别，其产品可以定制超过170,000种方式（通常都会进行定制）。虽然理论上这对消费者是件好事，但这种无限制的定制带来了意想不到的后果：更复杂的订单、更复杂的工作流程和更长的等待时间。反直觉的是，更多的定制使星巴克的体验变得更加不可靠和不个性化。
医疗也有类似的菜单和定制化趋势。美国医疗系统曾经以初级保健和家庭医生模式为基础，现在却由专科医生、次专科医生和次次专科医生主导。与此同时，包括紧急护理诊所、零售初级保健提供者和针对各种需求的数字应用程序及细分解决方案在内的消费者友好创新——就像远程医疗1.0一样——大多未能兑现其承诺。
事实上，不断扩大的专科护理和消费者解决方案菜单——往往彼此脱节，与其他医疗环境和体验脱节——增加了系统的复杂性，导致效率低下、碎片化和成本上升。患者、医疗提供者和医疗购买者感到脱离和不知所措。
美国医疗系统不需要更多的细分解决方案——医疗领域的焦糖丝带脆冰沙。我们需要回归基础，结合技术和人类专业知识，以及个性化触角，重新关注临床质量、以患者为中心的结果和医患关系。真正个性化的体验的关键成分是人，而不是无尽的选择。
3. 首先照顾好员工
移动订餐和定制化的另一个后果是不开心的员工。疲惫的咖啡师成为梗和头条新闻的素材（“星巴克咖啡师厌倦了你荒谬的定制订单”），但这对星巴克的影响并非儿戏。员工流失率上升，招聘和培训成本增加，紧张的工作条件成为正在进行的工会化运动的主要因素。
医疗行业的倦怠情况更为严重。疫情期间行政负担加重和长期人员短缺——再加上医疗行业的公司化和追求最大化数量和收入的压力——使医生和护士士气低落，导致他们以创纪录的速度离开该行业，加剧了美国长期存在的医疗提供者短缺问题。
为了照顾好患者，医疗行业也需要照顾好医生和护士。这意味着利用人工智能等新技术减轻行政负担，简化（而不是复杂化）工作流程，总体上让提供者的生活更轻松。最重要的是，这意味着基于结果的商业模式和支付模式，激励提供者与患者建立有意义的关系。
舒尔茨在公司早期曾多年担任咖啡师，他鼓励星巴克的领导者“花更多时间与穿绿围裙的人在一起”，专注于重建文化和士气。医疗行业的领导者也应该听取同样的建议。
在医疗行业创建一个“第三空间”
医疗行业迫切需要一个自己的“第三空间”。不是像咖啡店那样的实际场所，而是一种新的方式，不依赖于任何单一的物理（或虚拟）环境，提供一个完全连接和个性化的医疗体验，以关系和人际联系为中心。
在这方面，医疗行业落后于星巴克二三十年——更不用说银行业、娱乐业和其他许多行业。我们有许多工作要做，而且医疗行业的利害关系更高。
积极的一面是，追赶意味着有许多例子和教训可以帮助我们避免同样的错误。下次你走进星巴克时，不妨仔细看看周围。
Owen Tripp 是 Included Health 的联合创始人兼CEO。
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