我最近在LinkedIn上问了一个简单的问题：
什么是在美国医疗体系中，曾经让你觉得不正常但现在已麻木接受的事情？
这些回应让人警醒——不是因为它们揭示了我们不知道的问题，而是因为它们暴露了我们已经学会容忍的许多问题。
人们没有指出奇特的失败案例。他们指出了日常的失败：患者不得不自己携带病历，因为系统之间无法沟通；没人能解释的账单；延误变成了诊断；先期授权凌驾于医生的判断之上；因系统两部分无法连接而创造的工作岗位。
这篇帖子成为了一种诊断测试——不是针对患者，而是针对美国医疗体系本身的。
诊断结果令人不安：我们已将异常现象视为常态。
我们已将患者转变为系统集成者
Sherita Golden描述了美国医疗体系中最基本的失败之一：患者每天经历的互操作性缺失。
她写道，她不得不在手机上携带"相关医疗文件"，因为"她的提供者使用的电子系统"彼此无法沟通。她的患者也不得不这样做。她称这是"不幸的'常态'，导致了碎片化的护理。"
这应该让我们停下来思考。
在现代生活的几乎所有其他领域，信息都随我们移动。银行业、旅行、零售、物流——这些系统基本上都知道我们是谁、我们买了什么、我们要去哪里以及我们接下来需要什么。
但在医疗领域，患者往往仍然是信使。
患者携带药物清单。患者重复病史。患者上传相同的实验室结果。患者解释上一位医生说了什么。患者成为了一个花费数十亿美元进行数字化但未能可靠连接的系统的集成层。
这不是以患者为中心的护理。这是将系统中心的负担转移到患者身上。
我们已将价格变成事后才揭晓的谜团
Philip Louie指出了另一个我们不知何故已将其变成常规的荒谬现象：患者通常是最后一个知道价格的人。
"交易中，患者是唯一在同意之前看不到价格的一方，"他写道。"医院知道这个数字，保险公司知道这个数字，外科医生可以查出来。实际上支付账单的人最后才知道，通常是在护理已经提供之后。"
这不是一个运作良好的市场的工作方式。这不是一个运作良好的服务行业的工作方式。这当然不是一个仁慈的系统应该工作的方式。
Patrick Kennedy从消费者的角度指出了同样的问题：人们同意支付一项服务的费用，却不知道他们最终会支付多少，而候诊室里坐在他们旁边的人可能接受相同的服务，却支付完全不同的价格。
Abbie DuBois进一步指出了这一点。她指出，即使有简明语言要求和新的人工智能工具，大多数人仍然不理解EOB（解释福利）、免赔额、共同保险、余额账单和成本分担风险。
这是医疗保健的一个伟大委婉说法。我们称之为"福利设计"。患者体验到的是困惑。
然后我们责怪他们不是更好的消费者。
我们已将延误重新定义为可及性
Bob Hitson关注了等待时间：为什么任何人应该继续忍受症状，因为"日程"已经排满了？
这个问题比听起来更深刻。
在医疗保健中，我们经常将等待时间视为一个操作问题。但延误不仅仅是一个不便。延误可能是一个临床事件。延误可能是病情进展。延误可能是疼痛。延误可能是焦虑。延误可能是误诊。
Ruchir Sinha指出，诊断和预后可能在相关事件发生数月后才到达——有时延迟如此之大，以至于信息几乎变得无关紧要。
我们已经学会将其视为正常。专科医生已经预约满了。转诊需要几周时间。授权正在等待中。结果在门户中，但没有人打电话。下一个可用的预约是几个月后。
但时间就是生物学。
一个让人们在临床上有意义的方式等待的系统，不能因为最终提供了护理而自鸣得意。有时，最终的护理是迟到的护理。
我们已将临床判断变成需要许可的事项
很少有话题比先期授权和医疗必要性产生更多的共鸣。
Allison Silvers明确表示：我们已经习惯了"除了你和你的医生之外的其他人决定什么是'医疗上必要的'。"
Jillian Shellabarger描述了这个问题的常见版本：保险公司通过要求患者在批准临床医生实际开具的药物之前尝试两到三种其他药物，凌驾于提供者的医疗判断之上。
明确地说，医疗资源是有限的。并非每项服务都合适。并非每项干预都增加价值。存在真正的可负担性约束，使用管理存在是有原因的。
但我们应该诚实地面对患者的体验。
患者体验到的是医生的建议并不总是足够的系统。患者经历延误。患者经历困惑。患者经历一场他们没有选择的战斗，通常是在他们最没有能力战斗的时候。
当许可成为护理旅程的定义特征时，我们不应该惊讶于信任的侵蚀。
我们已围绕破碎的交接创建了工作岗位
Malik Haynes提供了整个帖子中最令人不安的观察之一：
"有这么多人在做工作，只是为了弥补系统其他地方破碎的交接。整个工作岗位存在，是因为两个流程无法连接。"
这句话应该被打印出来，放在每个医疗保健高管会议中。
整个工作岗位存在，是因为两个流程无法连接。
这不是对做这些工作的人的批评。通常，他们正是系统能够运作的唯一原因。他们是修复者、导航者、协调者、升级者、翻译者和问题解决者，帮助患者在复杂性中生存。
但他们的必要性也是一种控诉。
Leatha Melton指出了更深层次的观点。她写道，她已经对医疗保健的最大挑战是操作性的假设变得麻木。"我不这么认为，"她说。"我认为它们是架构性的。"
这种区别很重要。
操作问题需要更好的执行。
架构问题需要重新设计。
美国医疗保健往往用操作上的英雄主义来应对架构上的失败。更多的人。更多的变通方法。更多的升级途径。更多的人工干预。更多的会议来协调本应首先连接的东西。
我们已经将活动与修复混淆了。
我们正在失去信任——并称之为复杂性
最令人清醒的回应不是关于账单、表格或门户。而是关于无奈接受。
Amy Paez写道，她已经对一遍又一遍地听到一个问题变得麻木："我可以信任谁？"她称之为"我们医疗体系最悲伤的症状。"
Andrew Tsang描述了他所说的医疗保健真正的"大辞职"——不是人们离开工作，而是系统中的每个人变得无奈地接受医疗保健从根本上是破碎的。
这可能是最危险的正常化。
一个糟糕的表格可以简化。一个破碎的目录可以修复。一个先期授权过程可以重新设计。一个账单可以变得易于理解。一个记录可以变得可携带。
但无奈接受更难改变。
当聪明、正派的人停止相信系统可以改变时，就会出现无奈接受。当复杂性成为借口时，就会发生这种情况。当领导者用操作语言描述道德失败时，就会发生这种情况。
我们将困惑称为"健康素养"。
我们将碎片化称为"复杂性"。
我们将延误称为"可及性挑战"。
我们将行政负担称为"流程"。
我们将不透明称为"福利设计"。
最终，我们完全停止看到异常。
我们在伤害后学习，而不是在此之前
Julian Holman提出了帖子中最重要的观点之一："我们已经接受了在伤害后学习作为常态。"
他指出，医疗保健拥有世界级的系统来调查事件，但很少有系统能够系统地在伤害发生前捕捉弱信号。"预防应该在事件达到事件报告之前很久就开始。"
这是完全正确的。
我们等待投诉。不良事件。诉讼。重大事件。病毒式帖子。报纸故事。监管机构。国会听证会。
但大多数失败会更早宣布自己。
困惑的患者。延迟的转诊。重复的电话。丢失的记录。无法解释的账单。错误的提供者目录。临床医生花更多时间与计算机而不是患者在一起。
这些不是烦恼。它们是弱信号。
领导力意味着在弱信号变成伤害之前认真对待它们。
第一步是停止称此为正常
最让我对回应感到震惊的不是它们的愤怒。而是它们的清晰。
人们知道什么坏了。
他们知道患者不应该不得不从一个医生到另一个医生携带自己的记录。他们知道价格不应该在服务提供后才透露。他们知道延误不仅仅是调度问题。他们知道临床判断不应该经常变成行政谈判。他们知道整个工作层不应该仅仅因为系统的两个部分无法连接而存在。
问题不在于我们是否能看到问题。
问题是，我们是否仍有勇气被它们所困扰。
因为正常化是医疗保健中最强大的力量之一。它使愤怒变得迟钝。它降低期望。它教会患者责怪自己不理解。它教会临床医生绕过功能障碍而不是挑战它。它教会领导者管理破碎而不是修复它。
医疗系统不会一下子失败。
它通过适应而失败。
一次一个变通方法。一次一个延迟的预约。一次一个无法解释的账单。一次一个患者携带的医疗记录。一次一个"这就是它的工作方式"。
麻木的对立面不是愤怒。愤怒会消退。
麻木的对立面是领导力。
领导力始于诚实地命名事物。它始于拒绝接受事物的现状就是事物必须存在的状态。它始于一个简单的问题：
如果患者是我们所爱的人，我们会容忍这一点吗？
因为最终，患者会是我们所爱的人。
当那一天到来时，我们不会想要借口。
我们想要一个能正常工作的系统。
【全文结束】