随着人工智能和其他数字健康技术的兴起，医疗服务机构需要追求“组织双元性”。这指的是什么？如何实现它？以下是六个建议。
组织双元性的意义及实现方法
由Brian R. Spisak撰写，合著者包括Second Century Tech的董事总经理Tom Lawry和北卡罗来纳大学医学院的副教授Spencer Dorn博士。
2025年2月14日
引言
最近AI热潮的激增激发了许多人的想象力。LinkedIn上充斥着各种关于AI解决方案的愿景，承诺拯救医疗行业。诚然，这些确实是“激动人心的时代”，正如许多帖子所总结的那样。但现在是时候让领导者们脚踏实地，专注于改进现有的实践，同时创新新的医疗提供方式。
换句话说，在当今复杂多变的环境中取得成功需要“组织双元性”。这意味着一个组织能够在利用现有能力的同时探索新的机会。
在医疗领域，“探索与利用的权衡”意味着既要依赖经过时间考验的成熟实践和协议，也要拥抱可能彻底改变患者护理和运营效率的创新技术、治疗方法和管理策略。
为了帮助领导者在这条道路上前进，我们探讨了六个步骤，以优化传统与转型在医疗中的价值。
实践中的组织双元性
一方面，有数十年磨砺的医学知识和实践，构成了医疗组织的骨干；另一方面，不断涌现的创新——如数字健康技术、尖端治疗和新型患者护理模式——推动医疗进入新领域。
夹在这传统与转型之间的紧张关系中的是医疗领导者。他们面临着既要维持和逐步改进现有流程，又要同时追求根本性变革的挑战。过度依赖传统会使组织落后，而过于强调转型可能导致鲁莽投资和潜在的患者护理威胁。
要实现组织双元性，需要创建一个在短期绩效和长期成功之间达到竞争均衡的过程。
步骤一：明确目标
这是关键。例如，北卡罗来纳大学（UNC）健康系统确定了一个明确的需求，即改革患者消息传递过程以减轻临床医生的工作负担。通过调整政策、教育患者和员工、调整EHR配置和发展团队协作工作流程，他们减少了25%到达临床医生收件箱的患者消息量，并将员工处理消息的时间减少了最多60%。UNC并没有探索新的数字解决方案，而是优化了现有工具以改善结果。换句话说，是明确的目标，而不是新兴技术的炒作，驱动了他们的决策。
领导者应首先优化现有系统，然后再涉足新技术。从识别特定痛点和可测量的目标开始，审计当前的工作流程和系统以发现低效之处。培训员工掌握更好的实践并测试渐进式变化。这种方法最大化了现有工具的效果，快速交付成果而不必进行大规模投资。
- 问：哪些流程可以用现有资源进行改进且不会造成大的干扰？
从探索的角度来看，The Permanente Medical Group (TPMG) 利用新技术减少了临床医生的文档记录负担。在一个为期十周的试点期内，三分之一符合条件的临床医生使用“环境智能”自动生成临床笔记。参与的医生记录时间显著减少，而笔记质量未受影响。在这个例子中，目标超出了现有工具的能力，促使TPMG采用创新技术以满足临床医生的需求。再次说明，是目标而非炒作推动了决策。
当现有系统不足时，寻找直接解决问题的新技术。识别差距，然后探索像生成式AI这样的新解决方案。领导者应在广泛采用前试点新兴技术，以确保它们符合明确定义的目标。关键是将技术视为解决现有未满足需求的方案，而不是追逐潮流的创新。
- 问：这种新工具是否直接解决了我们现有系统无法处理的明确目标？
步骤二：建立跨功能团队
多样化的视角可以消除偏见盲点，增强有效性。例如，德克萨斯儿童医院通过组建一个跨功能工作组（包括临床医生、研究护士、数据专家等），实施了全面的“三系统方法”——分析、内容和部署系统，以改善阑尾切除手术程序。
使用实时分析并将循证内容部署到日常操作中，该团队共同创造了改进的护理实践，增加了临床医生的信任，并最终提升了性能。
如果做得好，这些跨功能团队可以带来前所未有的清晰度，通过合作文化解决低效问题。
- 问：需要哪些利益相关者组合来使用现有资源解决当前流程中的挑战？
当涉及到利用跨功能团队探索新的工作方式时，梅奥诊所与谷歌合作开发了“AI工厂”，这是一个由顾问、教育者、临床工作人员和法律专家组成的中心，旨在打破孤岛和障碍，使不同群体能够合作开展尖端项目。在这里，梅奥的跨功能方法有助于协调新技术支持的安全探索，避免重复努力和风险举措。
简而言之，除了利用跨功能团队优化现有实践外，领导者还必须利用多样化的视角安全地扩展新兴解决方案。
- 问：需要哪些利益相关者组合来安全地追求与战略目标一致的创新？
步骤三：评估变革准备情况
下一步——变革准备情况——不仅涉及大规模创新，也涉及现有业务实践的改进。例如，其中一位作者与Omada Health合作，制定了10个KPI来评估数据利用的准备情况。通过关注变革的基本要素，并引入简单的数据驱动调整（如设置警报以确保提供商在初次接触后的七天内跟进患者），他们在短短六个月内将患者的净推荐值提高了六个点。
关键是评估您的组织是否充分利用了现有工具。定期审查当前流程和系统，确保其高效使用，并引入与组织目标一致的渐进式变化。
- 问：我们准备好充分利用我们已有的资源了吗？
在探索方面的变革准备情况上，Intermountain Healthcare建立了数据科学和人工智能卓越中心，以制定标准、设定目标并指导变革。该计划的一部分是实施“AI手册”，以“部署和扩展透明、公平、道德且最重要的是确保患者隐私的人类中心AI”。
该手册“制定了建立适当的AI治理、设定验证和文件标准、检测固有偏差、确保数据完整性和提高护理人员AI素养的目标。”这是制定战略创新议程以评估和提升准备情况的绝佳示例。这为新科技的安全有效采用及其满意度奠定了基础。
如果需要新的解决方案，变革准备情况应集中在确保您的组织为创新的风险和机遇做好准备。制定治理结构、明确指南和流程，以安全地采用新技术。使用试点项目评估团队整合新工具的能力而不损害伦理标准。
- 问：我们的组织是否准备好负责任地采用和扩展新技术？
步骤四：适当分配资源
双元性组织还批判性地审视如何从财务角度平衡传统与转型。为了实现这一目标，梅奥诊所平台制定了一套针对特定技术预算的技术评估标准，包括以下几个问题：
- 是否具有战略性？这项技术可能很酷，但它是否应对了当前的需求？
- 是否有质量和安全要求？不要因为停滞不前而降低医疗质量。
- 是否有合规或监管要求？如果某项技术可能导致行动对你不利，务必注意。
- 影响因素是什么？影响更多的患者、提供者、社工和其他利益相关者。
- 是否有收入影响？是否有成本削减或对利润和损失的重大影响？
领导者必须确保将资源投入到明确定义的战略和以患者为中心的目标上。优先考虑那些能改善患者结果、确保质量和满足监管标准的投资。
- 问：我们是在投资符合我们战略目标并带来真正价值的创新，还是仅仅因为它们炫酷和令人兴奋？
双元性组织还会随着时间调整投资。例如，威斯康星大学健康系统将其技术预算分为三个部分：运行业务、发展业务和转型业务。威斯康星大学最初将大部分资金用于运营业务，随着效率提高和成本下降，它会将更多资金转向发展和转型部分。这种分阶段的方法优先考虑核心业务，同时推进探索。
关键是将资源集中在现有系统的效率提升上，然后再将资金转向创新。制定明确的计划，管理运营成本，并将节省的资金重新投入到增长或转型计划中。
- 问：我们是否分配了足够的资源来维持和优化我们的运营？
步骤五：培养实验文化
接下来，实验是优化和创新的核心。在优化方面，MD安德森癌症中心的研究人员使用患者流动分析（PFA）揭示了工作流程中的低效之处，然后开发和测试了多种战术以改进流程。建立这些团队，深入现有实践并拥有安全实验授权，可以优化现有资源并提高效率。
鼓励人们挑战现状，赋予他们自主权和工具进行小规模实验，推动团队基于实时数据优化现有流程。即使未能立即取得成果，也要奖励这些努力，以培养重视学习的心态。
- 问：我们可以在哪里授权团队在不影响整体运营的情况下测试现有流程的增量改进？
当涉及到实验新解决方案时，纽约大学朗格健康中心的研究人员开发了NYUTron，这是一种基于大型语言模型的系统，可以实时集成到以文档和订单录入为中心的临床工作流中。该模型在预测30天再入院率和其他结果（如保险拒绝和住院时间）方面优于传统方法。纽约大学的经验突显了建立精益、敏捷团队并配备技术技能以快速探索和创新的重要性。
在引入新技术时，创建受控环境进行实验而不影响核心功能。确保新解决方案经过严格评估并与明确目标（见步骤一）对齐，然后在组织中扩展成功的实验。
- 问：我们如何创建安全的空间，以实验符合我们目标的新兴技术，同时确保可衡量的结果？
步骤六：整合反馈循环
在反馈方面，克利夫兰诊所开发了严重程度量表，用于分类、评估和分类患者投诉，并提供有关需要关注的具体流程和实践的实时见解。在发现25%的投诉与沟通障碍有关后，领导团队利用这些详细的见解迅速制定了定制的患者体验策略，设定了精确的改进目标，并更准确地优先分配资源。
领导者应建立反馈机制，允许持续改进。通过调查或焦点小组收集的反馈意见，以识别低效之处并改进现有流程。
- 问：我们如何使用反馈来增强当前运营？
建立正式反馈机制对于探索新兴技术也至关重要。例如，在开发和部署名为SepsisWatch的AI工具期间，杜克健康研究人员使用终端用户的反馈不断改进工具，直到临床医生愿意使用它为止。关键是借鉴既定的设计原则，利用主题专家，并投资于用户体验和界面专业人才，以收集和利用用户反馈。
在采用新的工作方式时，持续反馈是必不可少的。专注于利益相关者的输入，以完善工具并确保它们推动与明确定义的目标（见步骤一）一致的结果。
- 问：我们是否有效地整合反馈以适应团队需求的新技术？
展望未来
遵循这六个步骤的医疗领导者可以在探索发展新能力的同时，充分利用组织的现有优势。
这种双元性使他们能够应对医疗演变的不确定性，确保其组织有效平衡传统与转型。
(全文结束)
