圣路易斯BJC医疗系统并非将价值型医疗服务视为单一模式，而是将其视为一个连续体，需要临床、运营和财务团队之间的协同。
这种模式可追溯到2012年，当时这家综合性学术医疗系统成为圣路易斯地区第一个责任医疗组织，也是全美89个之一。如今，在2024年1月与密苏里州堪萨斯城的圣卢克医疗系统合并后，BJC仍然深度投资于价值型医疗服务，形成了一家拥有24家医院、年收入107亿美元的组织。
价值型医疗服务的采用在整个行业有所增长，但参与程度仍不均衡，按服务收费的模式仍广泛使用，根据联邦基金和医疗财务管理协会的数据，56%的初级保健医生报告有基于价值的支付收入。
对于BJC来说，这种转变包括继续参与ACO模式以改善患者预后和降低成本，以及扩大商业价值型安排，例如2026年与Aetna续签的商业和Medicare Advantage计划协议。
BJC高管表示，数据和基础设施是其方法的基石。
《贝克尔》采访了执行副总裁兼首席财务官Scott Hawig；执行副总裁兼首席临床官Christopher Miller医学博士；以及高级副总裁兼首席管理式医疗官J.C. McWilliams，探讨价值型医疗服务在组织内部的实际面貌，以及使其成功需要什么。
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问：当领导者谈论价值型医疗服务时，根据你从临床、财务或管理式医疗的角度来看，它可能意味着不同的事情。当你们三位在BJC内部讨论时，你们如何定义价值型医疗服务对当今组织实际意味着什么，以及系统愿意承担多大的财务风险？
Christopher Miller博士： 医疗领域的价值涵盖了整个护理连续体。广义上讲，这是一种承诺，要提供对我们有幸服务的人群——患者、家庭和社区——最重要、最相关的结果和服务。这也是一个安全、一致和公平地这样做的承诺。
《贝克尔》的读者熟悉价值作为质量、效率和体验相对于成本的函数。虽然这是事实，但我们相信它不止于此。除了证明临床结果和消费者体验是一流的之外，价值之旅还要求持续关注加强可及性和护理连续性，通过标准化工作消除不必要的变异，促进数据透明度以便我们改进，并强调文化和流程以推动结果。
价值常常被框定在一个盒子里，但它远不止于此。它关乎尊重我们所做之事的本意。
J.C. McWilliams： Miller博士在质量、结果、患者体验和成本方面定义得很好。这是整个行业广泛认可的基本定义。接下来要问的是如何将其转化为价值型医疗服务和支付计划。
话虽如此，正如我们所见，也正如我们在整个系统中所讨论的，它是一个连续体。有按服务收费，也许还有基于价值要素奖励的按绩效付费。然后是另一个极端，完全风险按人头付费。当我们考虑这些不同类型的计划时，基本的观察是它们是否推动并激励价值的改善。有无数种模式可以用来激励和协调利益相关方。
Scott Hawig： 从临床、运营和财务角度来看，我们都围绕以患者为核心的价值概念保持一致。无论你称其为人口健康、价值型医疗服务还是风险，重点都是结果。
它需要临床运营、合同和财务团队之间的协同。所有各方必须共同努力，确保从初级保健到急性后期护理的全面护理，具备正确的可及性、人员和护理方案，以兑现价值。
问：BJC是十多年前最早参与责任医疗组织的机构之一。回顾那段经历，哪些经验教训对系统今天处理价值型医疗服务的方式影响最大？
CM： 作为传统价值型医疗服务模式的早期采用者，我们发现明确的问责制、临床医生主导的护理设计和持续绩效改进是成功和创新的关键驱动力。2012年，BJC医疗成为圣路易斯地区第一个医疗系统ACO，也是全美89个之一。该模式最初侧重于共享储蓄，后来随着我们参与Medicare共享储蓄计划第二波而演变，我们选择了共享决策结构，以帮助将护理服务从数量转向价值。
JCM： 那段经历为提高绩效和扩展到其他价值型医疗模式（包括Medicare Advantage）奠定了基础。MSSP ACO参与和Medicare Advantage模式的结合创造了自然的协同效应，并实现了与商业计划的合作。
问：J.C.，你的角色处于BJC的支付方关系、雇主伙伴关系和价值型支付策略的中心。从你的角度来看，关于构建价值型安排和共担风险，与支付方和雇主的对话是如何演变的？
JCM： 在Medicare Advantage中，早期的计划结构良好，得到了计划方的大力支持，资源分配合理，与提供方合作良好，并且有及时、可操作的报告。这些是价值型护理安排的生命线，并有助于创造激励措施良好协调的局面。
合作更多。有机会共同选择衡量标准和目标，其结构使得盈余非常容易实现。这些盈余是成本低于既定目标、质量高于既定目标的例子。
当你看到我们因良好的质量和良好的效率而持续获得奖励的情况时，我们能够利用这些报告。然而，在过去四五年里，很多质量报告——或报告的质量随时间推移——已经下降了。
许多历史上用于使这些计划运作并保持计划与提供方之间合作的资源已经捉襟见肘。我们现在正试图弄清楚如何重组这些计划，如何更好地与计划方合作，以及如何推动重新支持。
当我们考虑将这些经验应用于商业领域时，从价值型医疗服务的角度来看，这极具挑战性，因为自筹资金占主导地位，以及通过许多大型保险公司基础中的自筹资金会员导致风险池和人群的碎片化。
我们试图确定哪里有一个完全保险的会员基础，计划是否可以支持这些计划，以及衡量标准和绩效目标是否真正可实现。这一直难以实现。我们在商业价值型医疗服务领域有过断断续续的尝试。
过去几年中，有益的一件事是直接面向雇主计划的出现。像BJC这样的医疗系统已经建立了药房和医疗福利计划，作为自筹资金雇主的完全替代产品。
这使我们能够识别明确的人群，清晰了解趋势、目标和质量重点，并为这些人群创建提供方和雇主合作的强大组合。这对我们来说是一个亮点，我们试图将更多的价值型医疗服务引入商业领域。
问：Scott，从财务角度来看，价值型医疗服务通常需要在护理管理、分析和协调等领域进行大量投资，然后才能完全实现财务回报。你是如何看待评估这些投资并决定BJC应该在哪里投入的？
SH： 如果我不强调数据是第一位的，那就是我的失职——哪些数据重要以及数据有多及时。
J.C.提到了我们如何及时获取数据以及如何处理数据。最终，当我们将其交给医生时，我们如何将其交到他们手中？我们如何使用数据来验证和支持那些表现良好的医生，识别那些有改进机会的医生，并推动整个人群，尤其是在像BJC这样规模的系统中？
过去24年，投资的重点主要围绕数据、实施支持、护理模式支持和关怀者支持。当我们谈论价值型医疗服务时，它不仅仅掌握在初级保健医生手中，而是贯穿整个网络。
第二个关键点是，价值型医疗服务需要是全面的——从初级保健到急性后期护理。
当你提到投资时，它还包括投资于那些场所和平台，以确保我们拥有在价值型医疗服务模式下服务人群的能力和可及性。如果我们旨在通过初级保健和门诊就诊来保持人们更健康，但没有足够的可及性，这种模式就会变得具有挑战性。
因此，在投资方面，不仅仅是技术，还包括投资于适当的护理场所，以使护理更贴近家庭并提前进行。
问：Miller博士，从临床方面来看，关于让价值型模式在日常实践中对医生和护理团队真正发挥作用，你学到了什么？
CM： 这是领导力工作、适当的循证护理和标准化，要尽可能一致地、尽可能在整个企业中部署。但仅靠这些不会让我们成功。
有一些因素需要考虑。坦率地说，最大的一个是我们如何持续成熟和改进电子病历，使其为护理人员服务，甚至可能通过他们的反馈做得更好。同样的情况也适用于所有医疗系统正在探索的快速发展的人工智能赋能工具。
第二是赋予领导者持续改进和创新的精神，这样标准——无论是领导者工作还是护理实践——都不会过时。他们的改进和创新至关重要。
最后，重要的是我们的团队成员要理解目标是什么以及为什么。重要的是他们理解数据和分析的快速成熟——我们在衡量什么，如何将这些与我们单位、实践或企业层面的目标联系起来——并将其与我们的“为什么”联系起来。这套原则对于明确定义的人群有效，也适用于我们如何运营临床业务。
问：如今大多数医疗系统已经接触到某种价值型模式。随着BJC为这些模式可能扩大的未来做准备，你们现在在组织内部正在做出哪些具体改变——运营、临床和财务上——以定位系统取得成功？
CM： 我们试图优先考虑实际举措，这些举措可以做几件事，包括赋能我们的基层领导者。
我们正在努力简化病历，使其为临床医生服务，而不是反过来。我们还专注于效率，尤其是在住院环境中，以尽量减少不必要的住院天数，并确保患者在准备好后尽快转移到合适的护理环境。
我们正在推动消除更多的变异——不仅在临床领域，而且在领导力、财务运营和整个组织中。
最后，我们专注于持续改进流程。我们利用基于系统的模型，特别是在我们的企业数据和分析框架中，以促进数据透明度，使我们能够实时学习，并作为一个团队优化我们所做的事情。
我们还专注于使用合适的人工智能工具来支持基层护理人员。
JCM： 此时此刻，当我们回顾过去几年的经验时，我们有一个很好的机会来反思哪些工作做得好，哪些工作做得不好，以及我们需要与健康计划合作做出哪些改变，以推动价值型医疗服务计划，使其能够运作并推动我们期望实现的表现。
有助于思考的一点是，价值仍然是组织的北极星。当我们考虑激励协调以改善价值的基本原理时，它确实有利于所有利益相关方，尤其是患者。这是一个常量。尽管我们在模式中遇到了一些挑战，但这仍然驱动着我们。
当我们考虑模式改进时，有一些基本问题。我们如何重振计划-提供方之间的伙伴关系？我们如何反思过去模式中存在的不足，并创新驱动新的模式，以实现激励协调？我们如何确保提供方和健康计划之间有良好的资源分配，以使计划运作，并能够通过报告、更好的透明度、更好的协调以及有效的计划中的正确激励来找出如何推动绩效改进？
一旦我们成功做到这一点——我们现在正在这样做——它就会为我们创造机会，不仅重振我们的计划，无论是通过MSSP、Medicare Advantage，还是在某种程度上，商业价值型医疗服务计划，而且我们也在关注Medicaid价值型医疗服务计划。我们正在努力弄清楚如何将这些计划应用到我们所有的支付方细分市场中，这将使广大连续体的患者受益。
SH： 当我们谈论价值型医疗服务时，还有两个策略对我们来说是最前沿的。其中之一是伙伴关系。我们在这一方面一直非常活跃。我之所以强调这一点，是因为我们发现这是加速可及性、加速学习并建立我们能力的关键关系建设技能。
你会看到我们增加了关于门诊影像、儿科行为健康和整体儿科的伙伴关系。你会看到我们在过去一年开始发布这些公告并不断增长。呼应之前提到的全面健康概念，这并不意味着我们在所有情况下都要做所有事情。我们认为有一些合作伙伴可以加速我们在该领域的学习和能力，以及可及性点。
我要强调的第二点是关于居家护理。我们绝对在推进这一前沿。居家输液是一个很好的例子，过去是医院为基础的，后来转移到门诊环境，现在可以在家庭环境中进行。这对患者有很多好处，显然在便利性、护理人员和家庭支持方面，但还有一个关键要素对于价值型医疗服务至关重要，那就是患者参与、患者报告的反馈和患者报告的结果，这对我们来说是一个新的分析工具，可以开始驱动我们的临床方案。
我们不仅仅是在你来看病时见你。我们正在以每天或更频繁的频率，在你更舒适的环境中——无论是居家还是非居家——获取一些来自你的信息。
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