制药运营与质量管理系统高管、国际商业奖项得主，她解释了CEO如何提高研发生产力以减少可避免的研发浪费并改善投资组合回报。
生物制药行业正试图通过在研发前端大规模应用人工智能来缩短药物发现时间线。然而，问题在于如果早期决策薄弱，更快的发现并无帮助，它只会加速错误的工作。德勤2026年生命科学高管展望报告显示，41%的生物制药高管将提高研发生产力列为2026年成本管理的首要任务，而新药上市的平均成本现已超过20亿美元。
科瓦尔认为，大多数可避免的研发浪费始于发现阶段，当时团队支持薄弱的目标，依赖不可重复的测定，并在没有明确的"继续/停止"标准的情况下为项目提供资金。在她的研究文章《药物发现研发项目中的质量管理原则》中，她概述了质量源于设计、风险管理和数字质量控制系统如何使"继续/停止"决策更加基于证据。除了研究本身外，她还展示了将复杂的制药运营转化为结构化、可扩展执行的高管能力。
她以加拿大Life Chemicals Inc.执行董事的身份为该主题带来运营者的视角，在该公司她负责日常运营和战略计划，确保向全球制药、生物技术和农化客户供应化学化合物和用于早期药物发现的专业化学文库。2025年，她获得美国商业博览会奖，被评为制药类年度最佳高管。在此之前，在乌克兰，纳塔利娅担任Spoluka Chemical Company执行董事，该公司是为制药和生物技术研发提供小分子有机化合物的制造商和全球供应商，她负责管理研发、客户服务、物流和库存的端到端运营。
在这次采访中，我们讨论了CEO如何通过设定明确的证据门槛、使用风险审查做出资金决策，以及建立可追溯、可比较的发现工作所需的数字基础来提高研发生产力。
纳塔利娅，CEO面临提高研发生产力和控制成本的压力。从您的角度来看，在早期发现阶段，他们可以采取的最大杠杆是什么，以获得更好的结果而不减慢团队速度？
最大的杠杆是决策纪律。CEO不能也不应该运行科学，但他们可以设定公司决定继续资助项目的规则。在发现阶段，资源经常被浪费，因为项目是基于引人入胜的故事而不是决策级证据推进的。因此，CEO的举措是要求每个项目在进入下一阶段前都必须获得明确的预设证据包。这意味着在第一次实验开始前就设定明确的"继续、暂停和停止"门槛，而不是事后解释结果。这也需要对数据的有效性和可重复性保持不懈的关注；如果核心结果不稳健且不可重复，它们就不能用来证明投资的合理性。当这些标准明确时，团队实际上会更快地行动，因为他们花更少的时间争论观点、重复工作以及试图延长失败的项目。他们专注于生成特定的高质量证据，以做出清晰的决策。
在您发表在《创新研究与学习通用图书馆》上的文章中，您为希望提高生产力的研发经理、质量领导者和其他决策者提出了一个综合框架。您会在高管层面引入的第一个决策规则是什么，以改善发现中的"继续/停止"选择？
我会引入一个强制性规则：没有与可衡量证据相关的预设标准，项目不得推进。实际要点是改变默认设置。在许多组织中，默认是继续，除非某些事情明显失败。我会将其颠倒，使默认是停止，除非证据达到标准。为此，领导层需要一个简单的关卡格式来强制明确性：假设是什么，主要风险是什么，哪些特定结果将被视为继续，哪些将触发暂停或重新设计，以及哪些将触发停止。
然后，您需要一个有记录的决策轨迹，以便组织能够解释为什么资助了该项目，当时相信什么，以及后来是什么新证据改变了观点。该规则并非为了官僚主义而增加官僚主义。它保护资本，减少后期意外，并使投资组合选择在团队和项目之间保持一致。
在文章中，您建议将结构化风险管理引入发现以支持投资组合决策。CEO应该从每次发现风险审查中要求什么输出，以做出清晰的资金决策？
我会要求一个准备就绪的交付成果，用于资金决策：一个简单的风险矩阵的动态风险登记册，在每个关卡更新。在我的文章中，要点是使风险审查结构化且可重复，而登记册是强制明确性的输出。
该登记册应在跨职能研讨会中建立，并涵盖可能在早期破坏项目的风险，从目标生物学和测定稳健性到可开发性和供应限制。为了保持评分一致性，我建议使用标准风险方法，对故障模式进行排名，映射关键控制点，并通过因果逻辑追踪根本原因。
对于CEO，每个主要风险应以通俗语言编写，并包括负责人、降低风险的工作，以及继续、暂停或停止的决策触发器。这就是您如何停止为动量提供资金，而开始为下一个证据提供资金。
作为"Spoluka Chemical Company"的执行董事，这是一家为制药和生物技术研发提供小分子有机化合物的国际活跃制造商和全球供应商，您确保了为国际客户提供定制合成和合同研究工作的及时交付。您实施了哪些运营变更，使交付可靠性在规模上可持续？
我将交付可靠性视为一个受控系统，而不是最后一英里的物流问题。最大的瓶颈通常不是运输本身，而是材料是否可用以及批次是否能够有信心地发布。
这就是为什么ISO/IEC 17025很重要。它是实验室能力的标准，意味着实验室通过验证的方法、校准的设备、培训的员工和可追溯的记录进行工作。实际上，它使测试结果具有可辩护性和可重复性，这正是国际客户在依赖我们的证书和质量发布决策时所需要的。
一旦质量控制功能稳定，时间表就变得可预测。您不再因为重新测试、结果不明确以及关于材料是否可接受的内部争论而损失天数。
同时，我们使用ERP和库存纪律使状态可见：库存中有什么，在合成中有什么，等待测试的有什么，以及已清除运输的有什么。然后我们在合成、质量控制、客户协调和物流之间进行跨职能规划，当截止日期面临风险时有明确的升级机制。随着时间的推移，交付可靠性得到了提高，因为后期发现的问题更少，反复出现的例外被转变为流程修复，而不是重复的紧急情况。
在您目前在Life Chemicals Inc.的职位上，这是一家为早期药物发现提供合同研究和制造服务的知名全球供应商，您领导全球物流和供应链运营，并制定了外包优化政策，以降低国际运输的物流和运营成本。当发现依赖外部供应商和外包服务时，CEO在哪里失去控制？
CEO通常在两个地方失去控制：在责任交接时以及证明发生情况的数据中。外包工作在纸上看起来可能很好，但当时间表延迟或结果无法维持时，领导者发现他们对供应商实际做了什么、发生了什么变化以及支持发布或接受的证据是什么没有清晰的了解。
不可协商的事项很简单。首先，供应商资格和明确范围：您需要记录谁被批准、他们被批准做什么以及什么触发重新资格的标准。其次，工作开始前的书面接受标准：需要什么输出，适用什么质量标准，以及什么算作通过或失败。第三，变更控制：方法、材料、设备、位置或时间表的任何变更都必须披露并获得批准；否则，您的结果在运行之间变得无法比较。第四，可追溯的文档：您需要完整的记录，让您重建工作，而不仅仅是一份摘要报告。第五，具有升级机制的例外处理：偏差、延迟和质量问题必须快速报告，包括根本原因和纠正措施，而不是埋到项目结束。
当这些控制到位时，外包变得可扩展。没有它们，CEO最终会为不确定性提供资金并为返工付费，因为他们是通过乐观而不是证据来管理供应商的。
您的专业能力吸引了专业社区的注意，您被邀请加入乌克兰商业奖的专业评审团，这是一个国家商业奖和独立评级。当您坐在评审席上时，您必须使用一种逻辑来比较非常不同的公司。您如何区分发现项目，以便CEO可以为更少的弱候选项目提供资金，并扩大具有真正信号的项目？
要比较完全不同科学领域的公司，您必须专注于单一的共享逻辑：其决策的完整性。目标是建立一个量规，通过衡量证据的质量而不是技术的复杂性，使肿瘤学项目和材料科学初创公司具有可比性。它从证据强度开始。您希望看到公司在开始之前定义了成功的样子，为验证设定明确的基准，并确切决定他们愿意容忍多少风险。这确保他们前进是因为数据强大，而不仅仅是因为他们对这个想法感到兴奋。
第二部分是测量信任。我们都见过资金浪费在基于不可靠数据的决策上，或者没有人可以复制的结果上。一个坚实的量规必须评分核心发现的实际可靠性和可重复性。这不仅仅是获得结果；而是拥有清晰的文档来证明该结果是真实的并且可以建立在之上。
然后是风险概况和决策触发器。我建议使用一个简单的风险登记册，迫使团队诚实地面对他们的假设并对其最大的障碍进行排名。这是关于在工作开始之前设定明确的"继续、暂停或停止"触发器。这对于减少偏见是一个改变游戏规则的因素——在审查期间，人们不再争论个人"品味"或直觉，而是被迫争论证据。
我还会寻找对现实世界的准备。即使在早期发现阶段，您也必须评分项目在实际中是否"可行"。这意味着寻找早期迹象，表明该产品可以制造并且实际上将在人类环境中发挥作用。您想确保您不会将可避免的问题留给后期。
最后，我会将此量规与定期管理节奏联系起来。而不是仅仅为了报告而填写报告，您使用跨职能治理和使用少量发现质量指标的定期管理审查，因此量规推动决策，而不是报告。
随着AI开始塑造早期发现选择，CEO面临新的风险。团队和CRO可以比公司验证它们更快地生成结果。CEO应该在治理中改变什么，以便组织可以信任快速输出并仍然做出清晰的"继续/停止"决策？
我认为CEO应该将速度与信任分开。速度是工作产生的速度，但信任告诉您该工作是否足够坚实，可以建立战略。因此，我会引入一个简单的治理层：每个使用AI驱动或外包输出的项目必须通过一个简短的验证关卡，然后才能影响投资组合资金。该关卡检查三件事：数据是可追溯的，关键结果是可重复的，并且任何方法变更都已记录并获得批准。
这不是为了减慢发现速度。它防止公司为噪音提供资金。并且它保持AI在其最佳角色：加速审查和发现模式的高速引擎，不是人类问责的替代品。
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