医院和健康系统的CEO们需要平衡增长、可及性、财务和运营。到2026年，他们还必须权衡新的技术投资，包括人工智能。
随着人工智能应用的加速，CEO与CIO之间的关系从未如此重要。领导者在技术战略上的一致——或不一致——越来越决定了组织是充满信心地前进，还是陷入代价高昂、本可避免的风险中。今年早些时候，CMIO（首席医疗信息官）们向《贝克医院评论》表示，人工智能的发展速度超过了治理结构，将不受控制的采用列为健康系统面临的最大IT风险之一。
CEO们如何与CIO在人工智能战略和决策上合作？CIO在什么时候有责任参与意见——或者提出反对？
特立尼达科罗拉多州Mt. San Rafael医院的CIO迈克尔·阿尔丘莱塔(Michael Archuleta)告诉《贝克医院评论》，组织犯的最大错误之一是将CEO-CIO关系视为技术伙伴关系。
"这不是技术伙伴关系。这是一种转型伙伴关系，"他说。"CEO负责组织的未来。CIO负责帮助组织在到达未来之前预见它。"
这种框架具有实际意义。阿尔丘莱塔先生表示，最有效的CIO不是在评估服务器、软件或人工智能工具。
"他们评估的是今天做出的技术决策将如何重塑五年后的工作模式、患者期望、财务表现和临床运营，"他说。"这就是CIO有独特责任挑战假设并在董事会偶尔制造不适的地方。"
这意味着知道何时该踩刹车。
"有些时候我积极倡导创新，有些时候我建议谨慎，因为基础尚未准备好，"阿尔丘莱塔先生说。"领导力就是理解这种区别。"
总部位于弗吉尼亚州林奇堡的Centra公司总裁兼CEO理查德·塔格曼(Richard Tugman)表示，他最近聘请了一位新的CIO，并将职位名称改为包含"数字"。他表示，一位强大的CDIO（首席数字和信息官）能够带来CEO有时会忽视的视角，确保技术决策基于互操作性、网络安全、工作流程现实以及对患者和护理人员的可衡量价值。
塔格曼先生告诉《贝克医院评论》："在我看来，一位优秀的CDIO有自信挑战CEO的思维，特别是当对新技术（包括人工智能）的热情超过了组织的准备程度、效益证据，或者仅仅是'赶时髦'的感觉时。"
CEO可能忽视的问题
这种挑战的利害关系很高。在一个健康系统各部门都在接受人工智能工具提案的环境中，一个有前景的演示与安全、可持续的实施之间的差距可能很大，CIO通常需要让这一差距显现出来。
柏林新罕布什尔州North Country Healthcare的CIO达雷尔·博德纳(Darrell Bodnar)告诉《贝克医院评论》，CEO也可能忽视技术决策下隐藏的风险。
"从战略或财务角度看，某个解决方案可能看起来不错，但CIO通常处于最佳位置，能看到使其安全有效地运作实际上需要什么，"博德纳先生说。
这包括支持模式、工作流程影响、集成、互操作性、网络安全、数据治理、供应商依赖和第三方风险。它越来越多地涉及了解数据流向何处、谁在支持系统、是否涉及离岸或国际合作伙伴以及这会带来什么风险。
博德纳先生说："技术不再仅仅是关于系统。它触及患者护理、合规性、收入周期、运营和信任。当这些风险对领导团队其他成员不完全可见时，CIO有责任发表意见。这并不意味着放慢创新速度。这意味着确保我们理解我们真正同意的是什么。"
权衡优先事项
即使CEO-CIO关系很强，技术投资也不会孤立存在。它们与人员配置、设施、可及性和患者护理竞争，任何给定工具的理由都必须经受住所有这些方面的考验。
塔格曼先生说："在权衡技术投资时，我认为它们必须与其他每一个战略优先事项竞争，并证明它们如何推进我们的使命、改善护理、支持我们的工作队伍并创造长期可持续性。CEO和CDIO伙伴关系在将战略雄心与严格的执行力结合起来时最为有效。"
总部位于密歇根州大急流城和南菲尔德的Corewell Health的CEO蒂娜·弗里兹·德克尔(Tina Freese Decker)告诉《贝克医院评论》，虽然医疗保健领域有很多承诺闪亮新功能的想法，但CEO的责任是坚持最重要的事情：改善健康。
弗里兹·德克尔女士说："我们的'道路规则'原则是评估技术投资的框架，从明确我们要解决的问题开始。由临床和运营主导的强有力技术治理帮助我们优先考虑支持患者护理、加强团队并反映负责任的财务管理的解决方案。"
领导者的共同观点：速度不是目标。一致性才是。
"目标不是快速或缓慢行动，"他说。"目标是有目的地行动，选择正确的用例，建立护栏，并确保人工智能赋能工作而不是创造新的风险。"
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