医疗保健组织正在竞相采用人工智能等尖端技术，并制定实施计划，以确保不会在即将到来的颠覆浪潮中落后。不幸的是，许多组织最终将发现自己未能跻身成功者的行列，仍要面对那些长期存在的挑战，这些挑战使得提供高质量护理和维持财务可持续性变得困难。
这些组织将意识到，尽管它们的实施可能按时、按预算完成，但所采用的突破性技术带来的影响微乎其微——或者远远不够。这反映出一个现实：尽管此类实施可以带来有意义的效益，但它们并未改变价值创造或护理交付的基本机制，也未改变这些目标如何驱动战略。此外，它们并未改变工作场所的规范或人类行为，实际上，还有可能以使现有问题恶化和/或产生新的、意想不到的挑战的方式改变组织动态和工作流程。
为了真正利用人工智能和其他先进工具，医疗保健领导者必须全面审视并有意识地影响其员工与新采用工具的互动方式。这需要一种思维方式的转变，即将“技术”愿景替换为“人类与技术互动”——这一更准确的表述能帮助领导者做出更明智的技术相关决策，并使组织能够实现甚至超越其财务、运营和临床目标。
例如，了解人与技术最佳协作方式的医疗保健领导者，更有能力将自身的智慧和经验融入投资和实施过程中。他们更有能力超越那些时髦的单点工具，选择那些真正能作为战略杠杆的工具。
更重要的是，深刻理解人与新技术相互作用的领导者，将更清楚地认识到制定强有力的应用案例、缓解员工可能的担忧，以及推动强有力的变革管理以对抗惯性和阻力的重要性。
这项工作的必要性是不可否认的。美国医学会（American Medical Association）于2025年2月发布的调查（PDF）发现，25%使用人工智能的医生对这项技术更担心而非兴奋。
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此外，2025年3月，生成式人工智能平台[Writer]的一项研究发现，31%的员工——包括41%的Z世代员工——承认通过拒绝采用人工智能来“破坏”公司的AI战略。因此，约三分之二的高管表示，采用人工智能的努力导致了组织内部的紧张和分裂，42%的高管甚至认为这“正在撕裂公司”。
鉴于医疗保健提供组织中普遍存在的紧张关系，这些数据应引起严重关注。领导者应明智地通过实施以人为本的策略来缓解这些日益加剧的问题，例如：
- 讲述一个引人入胜的“为什么”的故事。为了让医疗保健从业者内化、接受并充分利用新兴技术，他们需要深刻理解其组织为何采用这些技术。这不仅仅需要一封简单的电子邮件或沟通计划，而是需要高层领导者能够传达一个引人入胜、真实、一致的叙述，使员工能够相信、理解并欣赏实施背后的重要“为什么”。
- 将技术集中在影响最大的领域。在供应商提供各种技术解决方案的环境中，医疗保健领导者必须将组织的注意力和资源集中在从宏观角度看最重要的工具上。这意味着要识别并选择那些对组织绩效和成果产生最重大影响的创新，并在这些努力中发挥战略主导作用，即使他们仍在学习这些技术。
- 将实施视为起点，而非终点。尽管医疗实体密切跟踪其人工智能实施的进展以确保解决方案按时、按预算交付，但实施完成后，工作远未结束。相反，这一节点标志着组织和团队必须开始确保实现关键改进和增强功能的起点，从而使技术投资物有所值。
- 考虑技术变革的系统性影响。像许多医疗保健干预措施一样，技术既能解决问题，也可能带来新问题。如果不考虑这一现实，实施可能会使组织面临一系列意想不到的重大挑战，除非领导者能够主动识别未预见的影响和联系，并通过工作流程设计、沟通和培训等多种工具加以解决。
- 与员工处于同一频道。请记住，高层领导在推动变革之前会花大量时间和精力思考变革的智慧，但正在经历转型的组织中的员工则几乎没有这样的准备期。他们在认知和情感上都在追赶董事会和高管层，因此需要领导者的耐心和理解，以及高度定制化的沟通和指导，以建立并增强一致性。
- 培养组织的变革敏捷性。除了实施当今的最新技术，医疗保健领导者还应为持续的实施做好准备，因为他们明白新的创新、模块和迭代将迅速出现，尤其是在人工智能变得越来越强大的背景下。这些演变要求医疗保健组织摆脱传统的抵制变革的文化，转向具备变革敏捷性。
- 专注于引领组织度过这一转型时刻。面对CEO和COO面临的多种优先事项，他们很容易将大部分甚至全部的技术实施工作委托出去。然而，这一时刻的重要性要求他们在采用工作的所有阶段都积极参与和领导，从塑造叙事到明确关键成功因素，再到传达变革的重要性。
从根本上说，当今医疗保健的转型时刻既与人的问题有关，也与技术问题有关，因此需要以人为本的方法，使组织能够充分把握这一机遇。那些理解这一现实的医疗保健投资者和管理领导者，才能最好地利用新技术的力量，推动组织和整个行业的转型、盈利和可持续改进。
Matt Brubaker 是人力资本咨询公司 FMG Leading 的董事长兼首席执行官。
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