医院CEO们追踪无数财务和运营指标，但供应链领导者表示，供应成本占净患者收入的百分比最值得关注。由于供应通常是继人力成本后的第二大支出，该指标直接将供应链绩效与财务健康状况联系起来——即使小幅增长也会显著压缩运营利润率。
匹兹堡高点健康公司(Highmark Health)供应链副总裁斯科特·梅瑟(Scott Meiser)表示，该指标不仅反映价格管理，还体现使用情况，他认为医疗系统通过需求管理和总拥有成本管理有巨大的成本降低机会。
迈阿密杰克逊医疗系统(Jackson Health System)高级副总裁兼首席供应链和采购官罗莎·科斯坦佐(Rosa Costanzo)表示，将其与每调整患者日总供应成本结合起来可提供更全面的图景。
"当两者结合时，它提供了关于相对于患者数量、病情严重程度和服务利用率的供应链效率的宝贵见解，"她说。
明尼阿波利斯艾利纳健康公司(Allina Health)供应链副总裁兼首席供应链官托马斯·卢博茨基(Thomas Lubotsky)进一步扩展了定义，将非人力支出占净营业收入的百分比纳入考量，以涵盖供应成本单独无法捕捉的药品、采购服务和其他间接支出。
印第安纳州谢尔比维尔市谢尔比维尔健康伙伴公司(Major Health Partners)首席技术官兼供应链管理总监唐·巴顿(Don Barton)表示，追踪该指标有助于CEO们及早发现成本压力，并确保供应费用与收入同步增长。
领导者的分歧点在于如何考虑临床复杂性。休斯顿德克萨斯儿童医院(Texas Children's Hospital)供应链副总裁迈克尔·布朗(Michael Brown)主张采用病例组合指数调整出院的供应费用，表示该指标在儿科环境中尤为重要，因为患者群体的病情严重程度更高，护理路径比成人系统更复杂。"该指标将根据患者病情严重程度和临床变异的复杂性来衡量您供应链的效率，"他说。
加利福尼亚州文图拉社区纪念医疗中心(Community Memorial Healthcare)物资管理总监迈克尔·阿尔法罗(Michael Alfaro)认为，医师层面的每例成本差异才是偏好卡摩擦和供应标准化机会实际存在的地方，称其为"无缝将临床卓越与供应支出结合起来"的指标。
健康信托(HealthTrust)供应链墨西哥湾沿岸分部首席执行官乔纳森·亚历山大(Jonathan Alexander)特别围绕医疗设备、植入物和新技术支出提出了这一挑战。
"目标不仅仅是降低支出，而是确保采用的每种产品和技术都能提供可衡量的临床、运营和财务价值，"他说。
几位领导者指出了很少进入董事会的运营和治理信号。阿拉巴马州伯明翰市浸信会健康普林斯顿医院(Baptist Health Princeton Hospital)供应链总监莱斯·费卡(Les Feka)表示，填充率——来自分销商和内部——是临床医生痛苦的领先指标，通常在高管层面未被追踪，而丢失的亚麻制品和货运泄漏每年可能消耗25,000至100,000美元或更多，却不会触发警报。
佛罗里达州坦帕综合医院(Tampa General Hospital)供应链高级副总裁马克·坎贝尔(Mark Campbell)称填充率为"向临床医生提供服务的关键指标"，并表示这些指标有助于了解实际困扰临床工作人员的因素。
在治理方面，纽约市蒙特菲奥尔健康系统(Montefiore Health System)供应链服务副总裁兼首席采购官乔·威尔逊(Joe Wilson)表示，合同下的支出份额表明是否进行了适当的供应商和定价尽职调查。
德克萨斯州圣安吉洛市香农健康(Shannon Health)供应链管理行政总监卢克·马丁(Luke Martin)描述了一项积极努力，将分散的供应商服务协议整合为同时期的企业协议，目标是降低成本10%。
【全文结束】