FogPharma首席执行官马萨伊·马门探讨了如何平衡渐进式创新与变革性创新，以及领导者在制定战略议程和组建团队时应如何思考这种平衡。
安迪·麦克劳德
在本期《海德思哲领导力播客》中，海德思哲的安迪·麦克劳德对话FogPharma首席执行官马萨伊·马门。FogPharma是一家从哈佛大学分拆出来的企业，致力于通过发明新型药物大幅减轻患者及其家庭的疾病负担。此前，马门曾担任强生公司执行委员会成员及制药研发执行副总裁。本次对话中，马门探讨了渐进式创新与变革性创新的平衡策略，以及领导者在制定战略议程和组建团队时应如何思考这种平衡。他还分享了强生公司新冠疫苗的研发历程、以使命为导向的企业如何创造价值，以及领导者驾驭科学与创新所需具备的核心特质与技能。
以下为经编辑整理的完整播客文字记录。
欢迎收听《海德思哲领导力播客》。海德思哲是全球领先的高管猎头与领导力咨询服务提供商，我们每日与各行业领导者探讨多元化包容性、动荡时期的领导力以及高效团队建设等核心议题，播客亦是重要平台。感谢您加入本次对话。
安迪·麦克劳德： 随着全球化打破地理边界与市场壁垒，企业的创新能力比以往任何时候都更为关键。然而，在全球经济面临严峻挑战的背景下，高科技创新组织的研发回报日益成为焦点。鉴于众多上市公司与私营企业高度依赖创新驱动企业价值，我们希望通过资深科学、创新与研究领导者视角，探索领导力与创新推动成功的真正差异点，以及领导者如何充分释放新科学潜力，为行业带来持续回报。
我是安迪·麦克劳德，海德思哲伦敦办事处合伙人，同时任职于医疗健康与生命科学业务部以及首席执行官与董事会业务部。本期播客中，我对话马萨伊·马门。马门是药物发现、开发及团队与公司建设领域的世界级创新者，现任FogPharma首席执行官。该公司从哈佛大学分拆成立，旨在通过发明新型药物大幅减轻患者及其家庭的疾病负担。此前，马门担任强生公司执行委员会成员及制药研发执行副总裁，助力杨森制药实现显著增长，成为全球顶尖制药企业之一。
马门，欢迎您并感谢您抽出时间与我们交流。
马萨伊·马门： 谢谢安迪，很荣幸。
安迪·麦克劳德： 我们直接开始。马门，是什么最初激发了您对科学、医学、研究与创新的热情？
马萨伊·马门： 这是个好问题。我的经历并非直线上升，而是充满曲折。我曾对数学如何运作深感着迷——这听起来或许奇怪，但将复杂事物简化并理解的可能性令我惊叹。同样令我着迷的是，一个坐在房间对面的大脑如何能向另一个大脑传递思想，语言的结构与功能如何运作也让我十分好奇。我通晓多门语言，常对比分析其结构。后来，我观察到母亲在加拿大新斯科舍省哈利法克斯的达尔豪斯大学实验室工作，逐渐熟悉了科研的艰辛、挑战与突破。我开始从事研究，随着时间推移，对生物科学与医学兴趣日增，多年沉浸其中。最终，我越来越被以人类健康影响为核心的创新所驱动。如今，这定义了我的使命：我全身心致力于人类健康。在个人层面，我力求最大化人与人之间的联结感，这被视为人类最基础的需求。而我的贡献在于健康——因为当人患病、疼痛甚至生命不存时，便无法与他人建立联结。因此，我认为自己的工作是对这一基础联结的贡献。
安迪·麦克劳德： 您即将领导的FogPharma公司，凭借真正差异化的科学为特定患者群体开发新药，这些药物因靶点"不可成药"而此前无法研发与生产，是变革性创新的绝佳范例。渐进式创新与变革性创新显然各有其位，但领导者在制定战略议程与组建团队时应如何思考这种平衡？
马萨伊·马门： 通常的回答或许是两者都需要：低风险中等规模机会与高风险高回报项目并存。但我并不认同。我认为创新应始终志存高远。风险承担的领域——是在基础生物学、药物转化、临床开发、监管科学、市场采纳还是商业风险方面——我们可以选择，确保项目组合不承担完全相同的风险。但目标应始终高远。我职业生涯的经验是，将创意转化为实际药物过程中可能遭遇的障碍数量，与初始创意的突破高度并无直接关联。这点至关重要，因为早期实践者有时认为突破某个门槛就是最难的部分，这反而降低了目标高度，最终进入市场时可能无人问津——若产品对患者的意义不及其他替代方案，创新价值何在？因此，我的信念是：目标要高，但以患者为中心。这不意味着总要承担巨大生物学风险。患者必须因你的发明获得显著改善，需意识到其他人在为同一患者创新，因此你的方案必须让患者比选择其他任何选项都获益更多。
安迪·麦克劳德： 您多次强调患者影响，您曾主导强生公司应对新冠疫情的疫苗研发工作。从新冠疫情中，我们在创新领导力方面能学到什么？
马萨伊·马门： 这是个值得行业深思的问题，但疫情刚过，大家心力交瘁，包括我自己，可能需要时间沉淀反思。不过，我尝试作答：对行业而言，这可能是最伟大的事件之一——我们有机会团结协作完成壮举，行业也确实做到了。疫情早期，几周内各方就意识到事态严重性，多家企业决定投入。我与其他领导者尝试组建疫苗研发团队联盟，提出：无论在终点定义、试验点选择、疫情建模或临床开发决策中，我们都可互助——有些障碍可能阻碍成功，但协作能克服。我们有意避免所有企业做完全相同的事，因为这会增加依赖风险，因此多样化的努力受到积极推崇。这感觉像是全行业合力，而非各自为战。在企业内部，团队倾注全力，其程度可能未被广泛认知。以杨森疫苗团队为例，包括数据科学、运营、监管等支持团队，我可以说他们连续10至12个月无休，从未真正度过周末或节日，连感恩节、圣诞节都坚守岗位，全身心投入。欧美团队接力工作，形成20小时不间断的工作周期。与美国政府伙伴紧密合作，我们深感使命崇高，这种集体使命感驱散了疲惫——"我们正为拯救世界而战"。有些企业成功了，有些则不然。谈及创新，我的一个体会是：做大事时，过度老练或经验反而可能阻碍尝试。无知过于天真不可取，但需在专业深度与适度天真间找到平衡点，这能激励人们成就伟业。这是疫情教给我们的诸多经验之一。
安迪·麦克劳德： 作为领导者，您如何激发团队对改善人类环境的明确热情？
马萨伊·马门： 我相信每家在疫苗或治疗领域全力投入的企业都如此：我们意识到常规流程与团队结构行不通。杨森的高级管理层实质上成了项目团队——我与各领域负责人不再由子团队执行，而是亲自上阵。当时需激励众人，但全球形势本身提供了动力。新闻每天12次报道疫情，世界推动着我们前进。因此，我无需多言或行动，时代洪流已带动我们。
安迪·麦克劳德： 延伸至制药研发日常创新工作，领导者仍需具备哪些关键能力以激励团队？
马萨伊·马门： 在产出药物的大多数项目中，最重要的是不断提醒终极目标。发现一款药物或疫苗是长达十余年的征程，商业化后还需进行推广研究与适应症拓展，又是十年或更久。这是20年的旅程，单靠肾上腺素无法完成。过程中极易将某个里程碑误认为终极目标，但它仅是路标。关键在于始终铭记患者影响。在我任职的每家公司，这点都做得很好，我也尽力确保：让团队能接触真实患者，通过患者访谈理解其历程。疾病对患者家庭的影响常极为深远。当你的重大发明最终惠及患者，成为真正创新时，你能看到其对个人的影响，并想象它如何涟漪般扩散至家庭与社区。我认为，这对人们在10年、20年的征程中保持动力至关重要。
安迪·麦克劳德： 领导者需具备哪些恒定特质与技能，以有效驾驭科学与创新？
马萨伊·马门： 我认为，至少在我的职业生涯中，领导者始终需在开放倾听与坚定信念间保持平衡。领导者需经历实验阶段——甄别人选、项目或公司其他方面，随后转入全身心投入阶段，无论对象是项目还是个人。这些特质依然关键。我不推崇固定领导风格，而认为多数情境带来不同挑战。情境领导力最为重要：在某种公司、团队或时期，身先士卒的鼓舞型领导至关重要；另一时期，你只需退居幕后支持团队，让实干者发光发热。不同情境呼唤不同风格，优秀领导者能识别情境并切换至适配模式。
安迪·麦克劳德： 大规模驱动真正创新价值异常困难。您曾在默克和强生等大型机构领导科学与研发工作。您如何看待当今领导者面临的这一挑战？
马萨伊·马门： 我职业生涯始于创立Theravance公司，起初仅数人，后发展至数十人、数百人。加入默克时，团队规模约两千人；在强生则达1.4万人。显然，不同规模需要不同技能，但归根结底依赖卓越人才。无论Theravance还是强生层级，关键在于：你需依靠杰出个体——其专业能力与团队协作精神相结合，共同推进单凭一己之力无法实现的使命。对领导者而言亦如此，核心在于组建团队：允许初期有甄别期以容忍用人失误，但一旦确认某人卓越，便应毫无保留地支持。这就是运作之道。
安迪·麦克劳德： 您精彩阐述了业务的人才维度。研发领导者在上市公司或私营企业中，必须通过反映价值与创造价值（无论是股价还是企业价值）产生关键影响。您对此有何见解？如何应对？
马萨伊·马门： 我认为这与患者影响目标高度关联。若考量影响人数及每人受益深度，以人群或个体影响衡量，商业成功几乎总随之而来——除极少数例外，不应过度关注。当然，实现路上有百难待解，但若无深刻差异化影响，商业回报便无从谈起。因此，要获得强劲商业回报、让企业蓬勃发展，必须拥有高度差异化产品。还需深信——鉴于产品面世尚需数年——相比竞品，你能更优或更快达成目标。你必须有理由相信：当你抵达时，不会面对百舸争流的境况。这或许因创意过于另类而赢得数年先机，或因技术难题令他人望而却步。必须有此依据。对我而言，这就是核心。
安迪·麦克劳德： 实验常导致负面结果与失败。敏捷思维对处理挫折、调整新方向有多重要？您如何在自身与团队中培养这种思维？
马萨伊·马门： 重点应放在学习上。成功可学习，纸面失败亦可学习。有时显性获胜带来收获，有时学习成为替代成果，这才是本质。我不认同、也不应追求的是幸运获胜或不幸失败。
安迪·麦克劳德： 回顾职业生涯，哪些领导者塑造了真正催化研究的文化？请分享突出案例。
马萨伊·马门： 我认为创新文化真实存在，我毕生在团队中倡导这些核心特质：创造力是关键要素，需强迫思维突破常规；严谨性不可或缺，需具备自我批判与创意过滤能力——在人群中罕见的创意与严谨兼备特质。责任感亦至关重要：不将子目标推给他人，而是主动扛旗前行。透明直言的能力极为重要——确保会议内外坦诚交流，避免会后私下议人。最后是深刻谦逊感：深知所为之事异常艰难且鲜有成功。
安迪·麦克劳德： 最后，我们很想了解：您最想邀请哪些伟大创新者与发明家共进晚餐？为何？
马萨伊·马门： 这是个难题。精彩对话的特征是观点交锋而非众口一词。历史上乃至当下，不乏观点对立的杰出人物。我从历史中借鉴——未必是当代在世者。在强生与FogPharma的过渡期，我反思并重读旧日兴趣领域，如数学与哲学。我想到曾深入研究的人物：巴鲁赫·斯宾诺莎以理性模型重构世界，与伊曼努尔·康德《纯粹理性批判》中关于生命灵性维度及纯理性局限的观点形成尖锐对比。将此类对立者置于晚餐——即便跨越时空——会很精彩。其他如爱因斯坦与霍金，多数观点相左；乔布斯从客户末端倒推，费曼从无应用前提的基础出发，两者皆非凡但见解迥异。如今，基础模型与ChatGPT将人工智能讨论推向公众视野，顶尖创新者对如何推进存在根本分歧。将萨姆·奥尔特曼、德米斯·哈萨比斯与埃隆·马斯克同席，必是火花四溅的对话。或许需系列晚宴，汇集我们公认卓越却方法迥异的人物。
安迪·麦克劳德： 马门，感谢您今日拨冗交流。这是一次真正愉悦的对话。
马萨伊·马门： 感谢邀请。
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